Verslag: Het Vlaamse middenveld hybridiseert. Et alors?

‘Het Vlaamse middenveld hybridiseert. Et alors?’

Deze tekst is een beknopt verslag van de workshop ‘Het Vlaamse middenveld hybridiseert. Et alors’, dat deel uitmaakte van het eerste leerplatform van CSI Flanders. We schetsen in een eerste deel de ontwikkeling van het Vlaamse middenveld, gevolgd door een beknopte conceptualisering van het begrip ‘hybriditeit’ in het tweede deel. In het derde deel maken we de verbinding door dieper in te gaan op de hybridisering van het Vlaamse middenveld. In het vierde deel belichten we de effecten op organisatieniveau. We besluiten het verslag met een bondige weergave van de feedback van de aanwezige Vlaamse middenveldorganisaties.

1.   Het Vlaamse middenveld

De ontwikkeling van het Vlaamse middenveld is geënt op twee bestuurlijke tradities, nl. het Franse en Duitse model. Waar de eerste de klemtoon legt op een sterke, centrale overheid die verantwoordelijk is voor publieke dienstverlening, gaat de laatste uit van het subsidiariteitsprincipe; uitbesteding van dienstverlening naar de samenleving. Dit ideeëngoed wordt respectievelijk belichaamd door de socialistische- en Christelijke partijen. Door hun lange periode van gezamenlijk regeren in de 20^ste eeuw, wordt het Vlaamse middenveld gekenmerkt door een sterke verstrengeling met de overheid in termen van subsidies en haar grote omvang. Vandaag de dag werkt ca. 10% van de Vlaamse professionele bevolking in de non-profit. Academici benoemen dit model als ‘corporatistisch’. Ter illustratie, het middenveld in de Anglo-Saksische wereld correspondeert met het liberale model, gekenmerkt door haar grote omvang maar eerder zwakke afhankelijkheid van de staat in termen van subsidies.

Deze ‘partner’-rol inzake publieke dienstverlening leidde in Vlaanderen tot de verzuiling: een opdeling van middenveldorganisaties volgens politiek-ideologische breuklijnen. Politieke partijen besteedden de uitvoering van publieke dienstverlening uit aan hun respectievelijke zuil in ruil voor de electorale steun van de achterban die de zuil vertegenwoordigde (Huyse, 2014). Echter, graduele ontkerkelijking en het vervagen van de grote ideologieën (socialisme, liberalisme, etc.) in de jaren ’60-’70, gevolgd door de opkomst van het neoliberalisme in de jaren ’80 leidde tot een graduele ontzuiling. Nieuwe sociale bewegingen rond milieu, feminisme, etc. ontstonden. Deze initiatieven hadden vaak een sterk internationale link en slaagden erin om mensen buiten de klassieke zuilen om, in groten getale te mobiliseren. Verder leidde het cultuur- en schoolpact tot een formele erkenning van de maatschappelijke dynamieken die zich in de zijlijn van de zuilen afspeelden. In lijn met de New Public Management (NPM) hervormingen[1] leidde ontzuiling tot de overgang van lang gevestigde partnerships naar meer competitieve, volatiele samenwerkingsverbanden tussen overheid en middenveld, waarbij de vraag ‘wat wordt er (aantoonbaar) gepresteerd?’ steeds centraler kwam te staan. Huyse (2013; 2014, p. 98-99) stelt dat de klassieke verzuilde middenveldorganisaties grotendeels hun plaats en rol binnen de samenleving wisten te behouden door de toon van hun discours te verleggen van ideologisch naar marktgericht.

2.   Hybridisering

Hybride middenveldorganisaties kenmerken zich door twee of meer karakteristieken te vertonen van een maatschappelijke sfeer. Iedere sfeer kent zijn eigen institutionele logica (dominant normatief kader); het functioneren van de overheid is primair ingegeven door ‘herverdeling’, binnen de markt heerst het vraag en aanbod mechanisme en binnen de gemeenschap vormt wederkerigheid het voornaamste coördinatie mechanisme. Benaderd ten opzichte van deze drie maatschappelijke sferen, nl. het middenveld als een heterogene verzameling van private, non-profit en formele organisaties, kan hybridisering drie richtingen aannemen (figuur 1). We kunnen stellen dat hybridisering afhankelijk is van de startpositie; waar bevindt de organisatie zich in het driehoek-model en waar beweegt het naar toe?

Figuur 1. Hybridisering van het middenveld

Ten eerste kan een traditionele middenveldorganisatie (conceptueel centraal in de driehoek) richting de staat evolueren. Echter, in de context van de ontzuiling kan men stellen dat de klassieke verweving tussen staat en middenveld lijkt af te nemen, of toch minstens te veranderen. Niettegenstaande onderhouden vele middenveldorganisaties nog steeds een nauwe band met de overheid (beleid, subsidies, publieke dienstverlening). De recente verstaatsing van de integratie- en inburgeringssector zien we als een extreem voorbeeld, waarbij middenveldorganisaties uit de integratiesector ingekanteld werden in een overheidsagentschap.

Een tweede richting behelst de markt. ‘Vermarkting’ van het middenveld kan resulteren in een waaier van hybride organisatievormen, waarvan de sociale onderneming waarschijnlijk de bekendste is. Een sociale onderneming is een organisatie die een sociale problematiek adresseert doorheen een marktgerichte aanpak. Daarnaast zijn ook consumentisme (cliënt wordt klant), commodificatie (aanbod dienstverlening wordt afgestemd op publieke vraag), commercialisering (het verwerven van inkomsten op basis van dienstverlening), etc. toe te schrijven aan hybridisering richting de markt. Een actueel voorbeeld zijn de tendering plannen van het Antwerpse stadsbestuur voor de organisatie van de daklozenopvang.

Een derde richting is de gemeenschap. Hier denken we aan trends zoals coproductie (burgers gaan actief participeren in (lokale) beleidsvorming en beleidsuitvoering) alsook de vermaatschappelijking van de zorg, dat de nadruk legt op de eigen kracht van de burger en zijn netwerk. Middenveldorganisaties kunnen aspecten van deze tendensen publiek aankaarten en/of faciliteren.

3.   Hybridisering in Vlaanderen

Tegen de achtergrond van de maatschappelijke verschuivingen in Vlaanderen onderzochten Hustinx, Verschuere & De Corte (2014) in welke mate dienstverlenende social profit organisaties nog voldeden aan het corporatistisch ideaaltype, nl. een omvangrijk middenveld gekenmerkt door een nauwe verstrengeling met de overheid. Op basis van zes organisatorische kenmerken operationaliseerden de onderzoekers zowel het corporatistische (continentaal Europese) als het liberale (Angelsaksische) model (zie tabel 1). De hypothese, nl. een meer ‘chaotische’ manier van welzijnsproductie en –verdeling resulteert in een meer hybride organisatiestructuur wordt belichaamd door de afbakening van het post-corporatistische model, dat de onderzoekers definieerden als een ‘mengvorm’ van het corporatistische en liberale model.

Tabel 1. Drie ideaaltypische middenveldorganisaties (afgeleid van: Hustinx et al., 2014, p. 401)

Hustinx et al. (2014) selecteerden voor deze studie organisaties uit vier dienstverlenende sectoren, nl. armoedebestrijding, ouderenzorg, bijzondere jeugdzorg en de integratiesector uit de dertien Vlaamse centrumsteden. Via een survey gericht aan de directeur van de vereniging peilden ze, doorheen een combinatie van objectieve (vb. aantal VTEs) en interpretatieve (vb. graad van autonomie) vragen om een momentopname samen te stellen van de organisatorische structuur van dienstverlenende associaties. Op basis van kwantitatieve analyse werd geconcludeerd dat circa 50% van de organisaties van de sample beantwoordden aan het corporatistische model, gevolgd door 30% die overeenkwamen met het post-corporatistische model. Daarnaast was er de vaststelling dat geen enkele organisatie op iedere dimensie consequent hybridiseert, wat de complexiteit van het fenomeen onderstreept.

4.   Effecten op de werkvloer

Voortbouwend op Hustinx et al., (2014) – die aantonen dat een significant deel van de dienstverlenende middenveldorganisaties in Vlaanderen hybride zijn – onderzoeken Hustinx & De Waele (2015) de impact van een hybride organisatievorm op de werkvloer. Anders gesteld: hoe verenigt een organisatie verschillende institutionele logica’s in haar dagdagelijkse werking? Voor dit onderzoek selecteren ze een sociale kruidenier in Vlaanderen die beantwoord aan het post-corporatistische model zoals beschreven door Hustinx et al. (2014). Hustinx & De Waele (2015) identificeren vier institutionele logica’s:

• Democratische logica: nadruk op participatie van mensen in armoede als vrijwilliger.
• Maatschappelijk werk logica: focus op verlichten van materiële armoede door goedkope voedingsproducten aan te bieden, alsook het voorzien van arbeidsintegratie trajecten voor langdurig werklozen. Deze laatsten vormde de primaire doelgroep voor de sociale kruidenier.
• Gemeenschap logica: sterke lokale inbedding, zowel in termen van HR als lokaal vinger aan pols houden om de dynamische sociale noden te kunnen aanvoelen.
• Business logica: instaan voor een kwaliteitsvolle dienstverlening doorheen het efficiënt runnen van een winkel.

Echter, op basis van observatie, formele en informele gesprekken met de professionals, vrijwilligers en langdurig werklozen stelden de onderzoekers vast dat deze logica’s met elkaar in botsing kwamen en leidden tot drie spanningsvelden binnen de organisatie. Ten eerste was er een verdoken opdeling tussen sterke en zwakke ‘cliënt-medewerkers’[2]: telkenmale kregen dezelfde individuen de verantwoordelijkheid over de winkel daar zij gepercipieerd werden door de professionals als meer bekwaam. Samenvattend, ongelijke participatie resulteerde in ongelijke leerkansen. Ten tweede hadden de betaalde medewerkers de neiging om over te nemen in plaats van te ondersteunen tijdens moeilijke momenten in de winkel – vb. bij een conflict met een klant. Cliënt-medewerkers kregen het soms moeilijk om de situatie vakkundig aan te pakken, waarop de professional overnam. Ten derde was er sprake van pragmatische exclusie. Na het aannemen van twee mensen die langdurig werkloos waren in de winkel werd door de professionals eenzijdig beslist dat enkele mensen in armoede, actief als vrijwilliger, niet meer nodig waren voor een efficiënte uitbating van de winkel. Zij werden bedankt voor bewezen diensten.

Deze drie spanningsvelden geven aan dat de business logica primeerde op de participatieve logica; het efficiënt uitbaten van de sociale kruidenier kwam voor op de individuele empowerment van de cliënt-medewerkers. De professionele medewerkers, zich bewust van deze spanning, gaven aan dat in de periode van het onderzoek de armoedecijfers toenamen. Bijgevolg moesten ze binnen dezelfde openingsuren meer mensen bedienen, wat de nood voor een efficiënte samenwerking versterkte. Hustinx & De Waele (2015) besluiten dat deze botsing van institutionele logica’s – ofwel hybriditeit –kan leiden tot een verstoring van de operationele doelstellingen net omdat enkele logica’s in een specifieke context niet compatibel zijn.

Echter, hybriditeit an sich hoeft geen negatieve impact te hebben op de werking van een middenveldorganisatie. Zo stelt academisch onderzoek dat ‘commercialisering’ – het verwerven van inkomsten op basis het verkopen van diensten en/of goederen – in beperkte en gecontroleerde mate kan leiden tot een versterking van de organisatorische performantie als de winst volledig geherinvesteerd wordt in de lijn van de sociale missie. Andere studies suggereren dat enkel en alleen al het label ‘sociale onderneming’ maakt dat een middenveldorganisatie meer legitiem overkomt bij potentiële donors. Kortom, organisatorische hybriditeit is een complex fenomeen dat resulteert in een veelheid aan veranderingen en effecten op verschillende organisatorische niveaus.

5.   Terugkoppeling

Het aansluitende gesprek met de aanwezige leden van het Vlaamse middenveld onderstreepte verschillende elementen die aan bod kwamen in de presentatie, die we hier kort samenvatten.

Allereerst, hybridisering is geen lineair proces; een organisatie kan in een bepaalde dimensie hybridiseren richting de gemeenschap (vb. dienstverlening primair gaan aanbieden op lokaal niveau) terwijl het op een andere dimensie hybridiseert richting de markt (vb. door een verdienmodel op te zetten). Kortom, hybridisering in het Vlaamse middenveld kan vele ladingen dekken.

Ten tweede, verschillende aanwezigen stelden dat starre juridische kaders voor een stuk de ontwikkeling van innovatieve organisatievormen belemmeren, ondanks een toenemende druk om alternatieve financieringskanalen aan te boren. Deze druk kwam ook naar boven in de meest recente barometer van het verenigingsleven, uitgevoerd in opdracht van de Koning Boudewijn Stichting. Echter, winstgevende activiteiten ontwikkelen onder een non-profit juridisch statuut is ambigu. Een strategie om hier mee om te gaan is bijvoorbeeld de commerciële activiteiten onder te brengen in een dochterorganisatie met een ander juridisch statuut (vb. CVBA[3]).

Tenslotte argumenteerden verschillende deelnemers dat de huidige beleidskeuzes van verschillende overheden, die een belangrijke drijfveer zijn voor hybridisering, niet ideologisch neutraal zijn. De keuze voor professionalisering, tendering, samenwerking gebaseerd op output-performantie, etc. lijken op het eerste zicht een zaak van goed bestuur , maar weerspiegelen vaak ideologische waardenkaders.

Verwijzingen voorgesteld onderzoek

Hustinx, L., & De Waele, E. (2015). Managing Hybridity in a Changing Welfare Mix: Everyday Practices in an Entrepreneurial Nonprofit in Belgium. Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, 26(5), 1666-1689.

Hustinx, L., Verschuere, B., & De Corte, J. (2014). Organisational Hybridity in a Post-Corporatist Welfare Mix: The Case of the Third Sector in Belgium. Journal of Social Policy, 43(02), 391-411. doi:doi:10.1017/S0047279413000962

Referenties

Huyse, L. (2013). De ontzuiling is nog niet verteerd. Sampol, Februari 2013.

Huyse, L. (2014). De democratie voorbij: Uitgeverij Van Halewyck.

[1] Naast een afslanking in termen van personeel, investeerde het overheidsbedrijf in een meer managementgerichte aanpak van beleid om haar performantie te verhogen.

[2] Met de term ‘cliënt-medewerker’ verwijzen we naar een persoon met een kwetsbare achtergrond (vb. (kans)armoede, langdurige werkloosheid, etc.) die actief betrokken is bij de werking van een sociale onderneming. Een cliënt daarentegen is de eindgebruiker van een dienst/product aangeboden door een organisatie.

[3] Coöperatieve Vennootschap met Beperkte Aansprakelijkheid

!! Hier kan u dit verslag als pdf downloaden !!