Casestudie: Hoe legitiem blijven in context van vermarkting? Sociale economie
Hier lees je een samenvatting van het casestudie-rapport.
Bovenaan dit artikel kan je deze samenvatting downloaden, voorzien van een innovatiematrix die de mate en aard van innovatie helder weergeeft. Je kan er ook het volledige rapport over deze casestudie downloaden.
Op zoek naar innovatieve strategieën om legitiem te blijven in een context van hybridisering richting de markt
Samenvatting casestudy binnen de sector sociale economie
Björn Carré, Ben Suykens, Bram Verschuere & Filip De Rynck
Ten eerste wordt er in dit rapport dieper ingegaan op één van de actuele thema’s in de non-profit sector: vermarkting ofwel hybridisering richting de markt. Binnen het verhaal van hybridisering richting de markt, komt het er kortweg op neer dat een non-profitorganisatie ideaaltypische kenmerken van zowel een non-profit als profitorganisatie gaat combineren. Dit is een eerste vorm van innovatie die binnen dit rapport aan bod komt. Het gegeven van hybridisering is op zich niet nieuw of innovatief maar wel het feit dat een toenemend aantal non-profitorganisaties aan het hybridiseren is richting de markt (1ste vorm van innovatie). We beschrijven deze hybridisering uitvoerig.
Ten tweede wordt er aandacht besteed aan de geloofwaardigheid of legitimiteit van dergelijke hybride non-profitorganisaties. We veronderstellen dat ideaaltypische non-profitorganisaties als legitiem worden beschouwd op basis van de ‘trust theorie’ en het beginsel van subsidiariteit. Enerzijds veronderstelt men op basis van deze eerste theorie dat deze organisaties gekenmerkt worden door hun kwaliteitsvolle dienstverlening in het geval van marktfalen. Anderzijds geldt in Vlaanderen een corporatistische traditie. Het beginsel van de subsidiariteit staat hierin centraal. Dit principe stelt dat de overheid enkel zal ingrijpen als het middenveld er niet in slaagt om zelf bepaalde taken op te nemen of dienstverlening aan te bieden. We vragen ons dan ook af of een organisatie die hybridiseert richting de markt het risico loopt om aan legitimiteit te gaan inboeten. Bovendien gaat het om legitimiteit in de ogen van verschillende stakeholders. De ‘wet van non-profit complexiteit’ veronderstelt namelijk dat non-profitorganisaties met een veelheid van stakeholders worden geconfronteerd: de doelgroepmedewerkers, personeel, vrijwilligers, overheidsactoren, koepelorganisaties en klanten.
Ten slotte kijken we naar strategieën die non-profitorganisaties toepassen om met effecten van hybridisering richting de markt op legitimiteit om te gaan. Het gaat daarbij om strategieën die positieve effecten verder versterken alsook strategieën die trachten de negatieve te verminderen. In de literatuur gaat het voornamelijk om negatieve effecten waarbij strategieën om hiermee om te gaan vaak ontbreken. We beschouwen dergelijke strategieën als innovatief of nieuw (2de vorm van innovatie) aangezien deze passen binnen de zogenaamd gewijzigde context van toenemende hybridisering richting de markt.
We hebben ervoor gekozen om een casestudyonderzoek op te zetten binnen de sector sociale economie. Er zijn twee organisaties, meer bepaald maatwerkbedrijven, binnen deze sector uitgekozen, namelijk één die in hoge mate en één die in lage mate hybridiseert richting de markt. Dit moet het mogelijk maken om dieper in te gaan op de bovenstaande aandachtspunten. Ten slotte willen we beklemtonen dat de effecten op legitimiteit in dit rapport enkel en alleen vanuit het perspectief van hybridisering richting de markt worden bekeken. De organisatorische legitimiteit kan namelijk ook vanuit andere invalshoeken beoordeeld worden (vb. hoe men staat tegenover een meer en minder divers samengestelde organisatie).
De organisatie die in hoge mate hybridiseert, betreft een maatwerkbedrijf dat als voornaamste activiteit verschillende kringwinkels uitbaat. Ze hechten veel belang aan het opzetten van samenwerkingen met verschillende actoren. Het andere maatwerkbedrijf, de organisatie die in lage mate hybridiseert, richt zich voornamelijk op groenonderhoud, logistieke ondersteuning en poets- en kluswerken. Bovendien werken ze met een moeilijke doelgroep, namelijk personen met medische, mentale, psychische en psychiatrische problemen. De beide organisaties hadden vroeger de erkenning van sociale werkplaats.
De resultaten tonen aan dat er verschillen tussen beide organisaties vast te stellen zijn. De organisatie die in hoge mate hybridiseert, wordt voornamelijk door externe stakeholders als legitiem bestempeld. Het departement Werk en Sociale Economie (WSE) is tevreden dat enerzijds de organisatie op een professionele manier wordt aangestuurd met oog op het bereiken van bepaalde prestaties en dat anderzijds de organisatie het (nieuwe) maatwerkdecreet ter harte lijkt te nemen. Dit maatwerkdecreet past binnen het verhaal van hybridisering richting de markt, aangezien men het doorstromen van doelgroepmedewerkers naar de reguliere arbeidsmarkt sterker gaat benadrukken. De koepelorganisatie is tevreden over de rol die de organisatie opneemt in de sector en de ideeën die worden uitgewerkt om de organisatiewerking nog te verbeteren en de sector blijvend op de kaart te plaatsen. De klanten van de organisatie zijn dan weer tevreden dat ze hoge eisen kunnen stellen en kwaliteitsvolle tweedehandsgoederen kunnen aankopen. De vrijwilligers, zowel arbeidszorgmedewerkers als dragende vrijwilligers, zijn blij met het werk dat ze doen, maar het valt af en toe voor dat ze moeten inspringen om bepaalde taken op te nemen. Dit leidt tot een toename van de werkdruk. De tevredenheid bij zowel het personeel als doelgroepmedewerkers staat/stond binnen de grotere kringwinkel(s) onder spanning. De organisatie maakt bovendien deel uit van verschillende projecten en samenwerkingen, wat voor een bijkomende werkbelasting zorgt. De doelgroepmedewerkers ondervinden ook de druk om klanten nog meer op hun wenken te bedienen en zoveel mogelijk tweedehandsgoederen te verkopen. In de kleinere kringwinkels van de organisatie speelt dit echter veel minder sterk. Bovendien heeft de organisatie een aantal strategieën toegepast om hierop een antwoord te formuleren (zie hieronder).
Dit is toch enigszins anders bij de organisatie die in lage mate hybridiseert. De organisatie zet bewust in op een heel zwakke doelgroep. De doelgroep is heel tevreden en geeft aan voldoende kansen en inspraak te krijgen binnen de organisatie. Dit zet echter druk op de tevredenheid van het omkaderingspersoneel. Het is vaak heel moeilijk om al het werk klaar te krijgen met deze zwakkere doelgroep zodat de ploegbazen vaak extra inspanningen moeten leveren. De koepel geeft dan weer aan dat de organisatie vernieuwend is, maar dit op haar eigen manier. Deze organisatie probeert steeds naar nieuwe technieken te zoeken om de doelgroep te ondersteunen. Niettemin, moet de organisatie volgens de koepel sterk inzetten op een professionele werking indien men op lange termijn wil overleven. Het departement WSE geeft aan dat de organisatie voldoet aan de regelgeving maar dat ze wel verdere stappen dient te nemen om het voortbestaan van de organisatie te kunnen garanderen (vb. een sterkere managementaansturing). De meeste klanten zijn tevreden over de organisatie, hoewel men kan vaststellen dat bepaalde klanten toch teleurgesteld zijn omdat de organisatie hen niet meer wil bedienen. Ten slotte geeft de enige vrijwilliger van de organisatie aan dat hij nergens anders zoveel kansen heeft gekregen om zich te ontwikkelen dan bij hen.
Op vlak van gevoerde strategie, zijn er ook verschillen vast te stellen. De organisatie die in hoge mate hybridiseert, probeert voornamelijk het personeel te ontlasten door in te zetten op schaalvoordelen en het creëren van nieuwe functies om bijkomende taken op te nemen. De toegenomen werkdruk, voornamelijk het werkvolume, van de doelgroepmedewerkers gaat men proberen opvangen door te werken met een beperkt aantal dragende vrijwilligers, alsook door in te zetten op andere werkvormen: beroepsinlevingsstages (BIS) alsook een uitbreiding van de voltijdse equivalenten binnen de lokale diensteneconomie (LDE), maatwerk en arbeidszorg. De dragende vrijwilligers zijn een mooie strategie, maar de andere werkvormen hebben veel meer impact. De organisatie zal ook creatief omspringen met het doorstroomverhaal waarbij men een mix van “sterke” en “zwakke” doelgroepmedewerkers wil behouden. Alsook het idee om een dochteronderneming op te richten om doelgroepmedewerkers naar daar te laten doorstromen. Men is ook iets assertiever naar de koepelorganisatie indien andere organisaties nog niet klaar zijn om een nieuw idee inzake hybride praktijken uit te werken. Men gaat dan in eigen schoot initiatieven ontwikkelen. Ten slotte probeert men te voldoen aan de eisen van klanten om kwaliteitsvolle tweedehandsgoederen aan te bieden.
De organisatie die in lage mate hybridiseert, stelt alles in het werk om de doelgroep tevreden te houden. Men kiest ervoor om enkel via aanbodgestuurde dienstverlening te werken om op die manier écht werk op maat te kunnen aanbieden, ook al gaat men hierdoor een keuze moeten maken tussen klanten. Het omkaderingspersoneel gaat men trachten te ontlasten aan de hand van creatieve oplossingen, zoals een ervaren team op pad sturen zonder ploegbaas of als stageplaats te fungeren voor jongeren. Men wil echter meer naambekendheid. De directeur is dan ook een drijvende kracht om meer in te zetten op een professionele organisatiewerking waarbij de overweging tot fuseren om de hoek komt loeren.
Op basis van deze resultaten komen er een aantal praktijkinzichten naar boven. In de sociale economie lijken organisaties die in hoge mate hybridiseren voornamelijk legitimiteit te genieten van externe stakeholders. Het gaat dan om klanten, de overheid en koepelorganisatie. Het personeel, vrijwilligers en de doelgroepmedewerkers kunnen hierdoor onder druk komen te staan. Het tegenovergestelde lijkt waar te zijn voor organisaties die in mindere mate hybridiseren richting de markt. De beide organisaties zullen hier strategisch mee moeten omspringen.