Casestudie: Vrouwenvereniging in beweging: Hoe Femma vernieuwt

Hier lees je een samenvatting van het casestudie-rapport.
Bovenaan dit artikel kan je deze samenvatting downloaden, voorzien van een innovatiematrix die de mate en aard van innovatie helder weergeeft. Je kan er ook het volledige rapport over deze casestudie downloaden.

VROUWENvereniGING IN BEWEGING:
HOE Femma vernieuwt

Dit rapport beschrijft hoe vrouwenvereniging Femma gedurende de afgelopen beleidsperiode (2016-2020) inzette op vernieuwing. Femma is het vroegere KAV (de Kristelijke Arbeiders Vrouwen), één van de vrouwenorganisaties binnen de Christelijke zuil. Zij is ontstaan uit de arbeidersbeweging, schept ontmoetingskansen tussen vrouwen en verdedigt hun belangen. In 2020 viert Femma haar 100-jarige bestaan. Ze kan gezien worden als het prototype van een klassieke middenveldorganisatie. De afgelopen decennia stelden een aantal grote maatschappelijke veranderingsprocessen (individualisering, ontzuiling, vergrijzing, veranderende positie van de vrouw, toenemende diversiteit) de wijze waarop Femma zich organiseerde in vraag. De grote geoliede KAV-machine sputterde; het leden- en groepenaantal kelderde. Het traditionele bewegingsmodel van KAV bleek niet aangepast aan het huidige tijdsgewricht.

In dit rapport beschrijven we hoe Femma tijdens de voornoemde beleidsperiode vernieuwde. We focussen daarbij op twee innovaties. In de eerste plaats beschrijven we hoe Femma een andere invulling geeft aan haar politieke rol. Daarnaast lichten we toe hoe Femma de groeiende etnisch-culturele diversiteit in de samenleving tracht te incorporeren. Beide elementen tonen een “vrouwenvereniging in beweging” en schetsen het beeld van een middenveldorganisatie die op een erg reflectieve manier en vanuit haar missie zoekt naar een antwoord op de vraag van  “hoe te verenigen in de 21^ste eeuw”. De organisatie heeft daarbij geen pasklare antwoorden klaar, maar zoekt door middel van weldoordacht experiment en een mantra van “falen mag maar leren moet”.

Wat de hernieuwde invulling van haar politieke rol betreft, zien we hoe Femma veel minder inzet op een klassieke belangenbehartigingsrol (reactief, realistisch, pragmatisch, gericht op de eigen leden, binnen de kaders van het mogelijke). Femma wil innoveren door volop de kaart te trekken van een meer proactief, utopisch en radicaal verhaal; ze probeert een alternatief samenlevingsmodel naar voren te schuiven waarrond ze publiek debat aanzwengelt. Met een strijdbaar maatschappelijk verhaal wil men de organisatie niet enkel opnieuw politiek relevant maken, maar ook aantrekkelijk voor nieuwe (en jongere) doelgroepen—dat laatste blijkt niet gemakkelijk. Femma zet dus sterker in op haar politieke rol (het nastreven van maatschappelijke verandering door bewegingswerk komt sterker aan bod). Ze doet dit bovendien op een andere manier dan voorheen; met name door te “politiseren”: door op een publieke manier het maatschappelijke debat aan te zwengelen.[1] Bij Femma neemt deze evolutie naar meer politiek en politiserend werken de vorm aan van een focus op één kernthema (“Evenwichtig en Kwaliteitsvol combineren”), een campagne (“Gericht op Evenwicht”) die voorbij de eigen traditionele achterban gaat (niet vrouwen, maar vrouwen én mannen op beroepsactieve leeftijd) en een “actieonderzoek” waarbij de organisatie zelf de 30-urenweek invoert (onder het motto “practice what you preach” en met een investering van eigen middelen). Deze meer radicale en publieke politieke koers werd gefaciliteerd door veranderingen in de organisatiestructuur: een anders samengestelde Raad van Bestuur met expertise van buitenaf moet politiserend werken mogelijk maken. Het actieonderzoek en politiserend werken zelf faciliteert echter ook verandering in hoe Femma zichzelf organiseert: de organisatie evolueerde van een getrapte en geografisch geörienteerde structuur die pastte bij KAV, naar een meer vloeibare organisatie van resultaatgerichte en zelforganiserende teams die “veranderingsdeskundig” zijn en beter de missie en het kernverhaal van Femma moeten uitdragen. Met het actieonderzoek experimenteert Femma bovendien ook voor het eerst op een succesvolle manier met publieke fondsenwerving. 

Wat haar omgang met etnisch-culturele diversiteit betreft merkte Femma dat de strategie van “interculturaliseren”—hier door de vereniging begrepen als bestaande groepen diverser maken—weinig zoden aan de dijk zette. Femma innoveert op twee manieren. Enerzijds richt ze nu enkel nog nieuwe initiatieven op die van bij de start reeds “superdivers” zijn. Binnen de nieuwe Femma-structuur is één team verantwoordelijk voor het oprichten van nieuwe initiatieven. Elk van deze initiatieven moet superdivers zijn (de diversiteit van de lokale gemeenschap weerspiegelen). Hierbij wordt veel vrouwkracht ingezet: meer mensen en middelen gaan naar deze initiatieven vergeleken met het begeleiden van klassieke groepen. Twee zaken vallen daarbij op: best wat van deze nieuwe, superdiverse initiatieven, willen net wél en tegen de verwachtingen van Femma in, een klassieke groepsstructuur (met voorzitter, penningmeester etc). Ten tweede, het is niet altijd duidelijk of de uitdaging bij het oprichten van nieuwe initiatieven schuilt in het “nieuwe” of in het “superdiverse”. Een bijkomende spanning is dat klassieke groepen (met leden) wel inkomsten genereren, maar niet de verenigingsvorm van de toekomst lijken, terwijl de nieuwe initiatieven wel in (tijdelijk) bereik resulteren, maar geen inkomsten genereren. Femma experimenteert wat het begeleiden van deze initiatieven betreft daarmee met andere, lossere manieren van sturing. Anderzijds (en sterk gerelateerd) innoveert Femma op het vlak van diversiteit door te fuseren met federatie Wereldvrouwen, een koepel van etnisch-culturele vrouwengroepen. Deze fusie tussen een klassieke organisatie en een zelforganisatiekoepel is een primeur voor Vlaanderen. Voor beide organisaties is zij een win-winsituatie: de bedreigde wereldvrouwen krijgen verdere professionele ondersteuning; Femma krijgt er 60 superdiverse initiatieven bij (naast de meer dan 50 zelf opgerichte initiatieven). Bovendien hoopt Femma te leren van de dynamiek bij de wereldvrouwen om de eigen strakke begeleidingskaders losser te maken: of Femma met minder, meer en anders kan doen, en hoe dan wel juist. 

Samenvattend kunnen we besluiten dat beide thema’s van “politiseren” en “diversiteit incorporeren” concrete antwoorden zijn van een organisatie die zoekt naar hoe te verenigen in de 21^ste eeuw. Het lijkt Femma duidelijk te zijn dat traditioneel lidmaatschap in de zin van duurzame binding aan een organisatie niet de toekomst is. Femma stelt daarom voor te verenigen rond een strijdbaar idee, door een collectieve ambitie voorop te stellen. Tegelijkertijd sleutelt zij aan nieuwe vormen van verenigen: naast het klassieke model van de Femma groep wordt er geëxperimenteerd met nieuwe “initiatieven”. Deze initiatieven moeten levensvatbaar zijn met een grote mate van autonomie; los van de groepsbegeleidster die in sommige klassiekere groepen als beademingsmachine fungeert. In een apart team met een eigen dynamiek die innoveren moet aanmoedigen wordt er met het opstarten van dergelijke initiatieven geëxperimenteerd. Die “initiatieven” moeten niet noodzakelijk duurzaam zijn, maar wel aan een aantal criteria voldoen (superdivers zijn; één van de vier functies van het sociaal-cultureel volwassenwerk op zich nemen; vrouwen versterken; en met een zekere graad van autonomie opereren). Aan de hand van deze criteria worden initiatieven gelanceerd die van bij de start superdivers zijn. In het kader van het combinatiedossier—het bewegingswerk van Femma rond work-life balance—gebeurt dit met “buurtbalansnetwerken”: losse initiatieven die een persoonlijke strijd (het combineren van betaalde en onbetaalde arbeid binnen het gezin) tot een collectieve problematiek maken. En breder, in het kader van sociaal ondernemen gebeurt dit met netwerken opgericht vanuit de “De Maekerij” te Leuven.

De innovaties en daarmee gepaard gaande risico’s worden noodzakelijk geacht door de centrale leiding van Femma om het voortbestaan van de organisatie te garanderen. Tegelijkertijd valt op dat ze voor een deel voorbijgaan aan de verzuchtingen van de klassieke, bestaande achterban. De innovatie richt zich voornamelijk op het inrichten van nieuwe sporen, die sterk van bovenuit uitgedacht en aangestuurd worden. Het sterke leiderschap binnen Femma is daarme tegelijkertijd troef en zwakte. Wat verder opvalt is dat de innovaties gepaard gaan met een cultuur van durven experimenteren, weldoordacht observeren, incalculeren, risico’s durven nemen en daar uit leren. Deze manier van werken legt de lat hoog voor het Femma personeel en is niet voor iedereen even haalbaar. De toekomst van Femma lijkt met de geschetste innovaties (op korte termijn) alvast verzekerd—een gunstig visitatierapport viel de organisatie ten deel—maar de vraag van hoe te verenigen, organiseren en financieren lijkt een permanente uitdaging waar in komende beleidsplannen verder aan gesleuteld moet worden.